Формы организационной культуры. Культура организации. Делать правильное дело

Другие определения

• «Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Э. Джакус

• «Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп».

Х. Шварц и С. Дэвис

• «Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию».

С. Мишон и П. Штерн

• «Уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает ее от всех других в отрасли».

• «Комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный».

• «Один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».

Феноменологическая концепция организационной культуры

Рационально-прагматическая концепция организационной культуры

В рамках этого подхода постулируется обусловленность будущего развития прошлым опытом организации. Это вытекает из положения, что поведение членов организации определяется ценностями и базовыми представлениями, вырабатываемыми в результате исторического развития организации. Кроме того, большая роль в формировании и изменении организационной культуры отводится руководству организации. Именно поэтому эта концепция называется рациональной - формирование организационной культуры рассматривается как сознательный и контролируемый процесс.

Появление рационалистических концепций организационной культуры связывают с именем Эдгара Шейна. Он определяет организационную культуру как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем» .

Есть две группы проблем: 1) проблема выживания и адаптации при изменении внешних условий существования группы (читай, организации) и 2) проблема интеграции внутренних процессов, обеспечивающих возможность этого выживания и адаптации. Любая группа с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка сталкивается с этими проблемами. При решении этих проблем и происходит формирование культуры организации.

Процесс формирования культуры в некотором смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для её участников мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, называемых культурой.

Уровни культуры по Шейну

Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов , провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни по сути характеризуют глубину исследования.

Артефакты

Провозглашаемые ценности

Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.

В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень - уровень базовых представлений.

Базовые представления

Базовые представления - это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений.

Базовые представления, или предположения, - «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой , принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое зиждется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи. Мы не заручаемся новыми представлениями в каждой из этих областей, попадая в новую группу или организацию. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы.

Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».

Изменение организационной культуры

Базовые представления не вызывают возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов когнитивной структуры . Подобная процедура крайне затруднительна, поскольку перепроверка базовых представлений на некоторое время дестабилизирует когнитивное пространство и пространство межличностных представлений, порождая массу тревог.

Люди не любят тревожиться и потому предпочитают считать, что происходящее соответствует их представлениям даже в тех случаях, когда это приводит к искаженному, противоречивому и фальсифицированному восприятию и истолкованию событий. В психических процессах такого рода культура обретает особую силу. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации.

Человеческий разум нуждается в когнитивной стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищенности. В этом смысле коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться как на индивидуальном, так и на групповом уровне в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Осознание этого положения представляется особенно важным при рассмотрении возможности изменения тех или иных аспектов групповой культуры, ибо проблема эта не менее сложна, чем проблема изменения индивидуальной системы защитных механизмов. И в том и в другом случае все определяется умением справиться с тревожными чувствами, которые возникают при любых преобразованиях, затрагивающих этот уровень.

В области знаний по психологии личности уже давно не ново разграничение жизни индивида на сознательную и бессознательную. Социальная психология также претендует на подобное деление. Опускаясь конкретно на уровень организации, необходимо выделить такие направления анализа, которые не в силу своей функциональной закрепленности, а как «бессознательные», спонтанные проявления влияют на воспроизводство организации.

Во многих современных изданиях появляются такие определения как корпоративная и организационная культуры. Т. Ю. Базаров дает следующие определения:

« Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемый всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Организационная культура - интегральная характеристика организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии».

В последние годы все чаще звучат слова о формировании корпоративной культуры, корпоративного духа, корпоративных ценностей. В разных организациях появляются программы развития корпоративной культуры, включающие различные мероприятия: от элементарных (типа пошива флагов, написания гимнов и введения униформы) до комплексных, длительных и дорогостоящих исследовательских и внедренческих программ. Не претендуя на истину в высшей инстанции, мы предлагаем свою точку зрения, основанную на модели Э. Шайна, которая вполне адекватна и позволяет иметь дело со сложными и многоплановыми процессами без чрезмерного упрощения с одной стороны и излишней мистификации с другой.

В организациях, имеющих определенную историю, неизбежно формируется особый уклад жизни, свои традиции, ритуалы. По мере развития организации в ней складывается своя собственная система ценностей, убеждений, норм и правил поведения и деятельности. У каждой организации появляются уникальные черты, позволяющие характеризовать ее как специфическое сообщество людей, возникает «уникальная общая психология».

Организационная культура не лежит на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то эта душа - организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся ОК она как бы «отделяется» от людей, становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное влияние на членов организации, изменяя их поведение в соответствии с нормами и принципами сосуществования, составляющими ее основу. По мнению Эдгара Шайна, организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в данной организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции .

К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении - определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями, выстраивание отношений с властями, победа в соревновании с конкурентами и т. д. Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать. Результатом этого научения становятся согласованные представления о :

миссии организации;

целях, отражающих эту миссию;

средствах достижения целей;

критериях оценки результатов деятельности;

стратегии корректировки направлений развития в случае, если цели по разным причинам недостижимы.

Внутренняя интеграция - это процесс становления коллектива, превращение отдельных «Я» в общее «МЫ». К задачам, с которыми неизбежно сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, преодоление конфликтов, «притирку» стилей деятельности, поведения, коммуникации и др.

Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех:

язык общения;

критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»;

критерии и правила распределения власти и статуса;

правила неформальных отношений внутри организации;

критерии распределения поощрений и наказаний;

внутренняя идеология.

Современные руководители и управляющие рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность и облегчать общение. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все сотрудники понимали и придерживались ее.

Существует множество подходов к выделению различных компонентов, характеризующих ту или иную организационную культуру. Выделим лишь некоторые из них:

осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в других - через индивидуализм);

коммуникационная система и язык общения (преимущественное использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» в каждой конкретной организации различно; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации);

внешний вид, одежда и представление себя на рабочем месте (разнообразие униформ, спецодежды, атрибутики и символики, деловых стилей и т. п. подтверждает наличие множества микрокультур);

осознание времени, отношение к нему и его использование (трудовой распорядок и его особенности, нормирование времени, наказание и поощрение соблюдения временного распорядка);

взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, пути и способы разрешения конфликтов);

ценности (как набор ориентиров, что такое «хорошо» и что такое «плохо») и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения);

вера во что-то и расположение к чему-то (вера в руководителя, успех, собственные силы, профессионализм и т. д.);

процесс развития работников и научение (формальное или творческое выполнение работы, способы и приемы получения знаний, навыков, умений и опыта деятельности);

трудовая этика и мотивирование (отношение к работе, принятие прав, обязанностей и ответственности; качество работы; оценка труда и его мотивация; профессиональный и должностной рост).

В настоящий момент в литературе по менеджменту выделены следующие основные исторические типы организационных культур:

органическая (ООК);

предпринимательская (ПрОК);

бюрократическая (БОК);

партиципаторная (ПартОК).

Т. Ю. Базаров описывает типы организационной культуры исходя из определяющих эту культуру показателей: типа совместной деятельности, типа личности, формы собственности, механизма распределения, управленческой роли, механизма управления, вида оценки результата деятельности.

Описание основных типов организационной культуры

8.1. Понятие, элементы и функции организационной культуры

8.2. Принципы формирования, поддержания и изменения организационной культуры

8.3. Типология организационных культур

Ключевые термины и понятия : организационная культура, иерархия, уровне организационной культуры, субкультура, доминирующая культура, элемент организационной культуры, субъективные и объективные элементы организационной культуры, типа организационной культуры.

В современной практике хозяйствования проблема организационной (корпоративной) культуры, особенно в крупных организациях, является чрезвычайно актуальной. Многочисленные исследования доказывают, что успешные предприятия характеризуются высоким уровнем корпоративной культуры. Недаром главные ценности и миссия всемирно известных компаний, таких как Procter and Gamble, Sony, Motorola и других остаются неизменными, тогда как их стратегия и тактика ведения бизнеса постоянно адаптируются к изменяющейся внешней среды. Об организационной культуре как фактор успеха организации, впервые высказался один из самых известных теоретиков менеджмента Ч. Барнард еще в 1938г. А появление понятия "корпоративная культура" связывают с компанией Ford. Основатель, Генри Форд первым начал здороваться с рабочими за руку приветствовать их с праздниками, заботясь о благоприятную атмосферу и преданность работников.

Понятие, элементы и функции организационной культуры

Организация - это достаточно сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Можно сказать, что организационная культура - это "душа" организации.

В научной литературе есть разные толкования понятия "организационная культура", которые в целом не противоречат, а только дополняют друг друга.

В общем смысле, под организационной культурой понимают важнейшие предположения членов организации, которые отражаются в ценностях, определяющих ориентиры поведения и действий людей.

Организационная (корпоративная) культура - это сложившаяся на протяжении всей истории организации совокупность приемов и правил ее адаптации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работников.

Организационная культура концентрирует политику и идеологию жизнедеятельности организации, систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти, характеристику социальных ценностей и норм поведения. Элементы организационной культуры является ориентиром в принятии руководством организации управленческих решений, налаживании контроля за поведением и взаимоотношениями сотрудников в процессе анализа производственных, хозяйственных и социальных ситуаций.

Общая цель организационной культуры - создание в организациях здорового психологического климата для объединения работников в единый коллектив, исповедующий определенные этические, моральные и культурные ценности.

Исследования ученых показывают, что высокоэффективные компании характеризуются развитой организационной культурой. Как правило, большинство высокодоходных фирм имеют специализированные подразделения, которые отвечают непосредственно за внедрение моральных ценностей в организации, разрабатывают специальные программы культурной работы среди персонала и создание благоприятной дружеской атмосферы.

Специалисты выделяют две важные особенности организационной культуры: многоуровневость (ее элементы формируют определенные иерархические уровни) и многогранность, многоаспектность (культура организации состоит из культур ее отдельных подразделений или групп работников).

Обычно, к элементам организационной культуры относятся:

Организационные ценности, которые являются ориентирами поведения членов организации;

Миссию (главные цель существования, назначение организации) и лозунги;

Философию организации (систему ключевых ценностей, которые отражают ее самовосприятие)

Обряды и ритуалы - стандартные мероприятия, направленные на подчеркивание значимости определенных событий, целенаправленного психологического воздействия на работников с целью их сплочения, формирование у них преданности компании, необходимых убеждений и ценностей;

Обычаи и традиции;

Нормы и стиль поведения работников друг с другом и с субъектами внешней среды;

Истории, рассказы, легенды, мифы о важнейших событиях и людях организации;

Символику - эмблемы, товарные знаки, униформу и другие атрибуты внешнего вида персонала, дизайн помещений и тому подобное.

Например, элементами корпоративной культуры компании Макдоналдс символика (буква М и персонаж из мультфильмов Макдак), дизайн помещений (с использованием желтого и красного цветов), присвоение каждому работнику персонального номера, обязательно улыбка и обращения к клиенту со словами: "Свободная касса ".

Организационная культура как многомерное образование является иерархической. Выделяют три уровня организационной культуры.

Первый уровень, или поверхностный, включая ее видимые внешние элементы, то есть все то, что можно почувствовать и воспринять с помощью чувств человека: архитектура и дизайн помещений, символика компании, поведение, речь работников, философия и лозунги и тому подобное. На этом уровне элементы корпоративной культуры выявить легко, но не всегда их можно верно трактовать.

Второй уровень, промежуточный или подповерхностный формируется системой ценностей и верований работников организации. их восприятие имеет сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий уровень, или глубинный, включая базовые предположения, определяющие поведение людей: отношение к природе, другим людям, работы и отдыха, понимание реальности времени и пространства, отношение к другим людям, к работе. Без специального сосредоточения эти предположения трудно осознать даже членам организации.

Исследователи организационной культуры часто ограничиваются ее поверхностным и подповерхностным уровнем, поскольку элементы глубинного достаточно трудно выявить и охарактеризовать.

Любую организационную культуру можно описать определенными параметрами. Главными из них являются: отношение к изменениям; склонность к риску; степень централизации "в принятии решений; дистанция между руководством и подчиненными; степень формализации и регламентации; соотношение коллективизма и индивидуализма; характер отношений между работниками и организацией (ориентация на самостоятельность, независимость или конформизм, лояльность) стиль руководства; источник упади; принципы оценки работы и вознаграждения.

Стефан Робин выделяет ключевые характеристики организационной культуры:

Индивидуальная автономия - уровень ответственности, самостоятельности, возможности проявления инициативы работников;

Структурированность деятельности - уровень регламентации трудового процесса (наличие всевозможных правил, инструкций, положений), уровень прямого контроля за трудовым поведением работников;

Направленность - уровень сформированности целей и перспектив деятельности организации;

Интеграция - уровень поддержки в интересах координации деятельности;

Управленческое обеспечение и поддержка - уровень обеспечения менеджерами четких коммуникационных связей, уровень помощи и поддержки руководителей подчиненных, и характер их взаимоотношений;

Стимулирование - уровень зависимости вознаграждения от результатов труда;

Идентификация - уровень отождествления работников с организацией в целом, степень принятия участия в достижении общеорганизационных целей;

Конфликтность - уровень конфликтности в организации, способы их решения, терпимость к различным взглядам и точек зрения;

Рискованность - уровень стимулирования работников к настойчивости, инициативы, инноваций, принятия риска в решении организационных задач.

С помощью этих характеристик можно описать каждую организацию.

Свойствами организационной культуры является : всеобщность, неформальность, устойчивость.

Всеобщность организационной культуры заключается в том, что она охватывает все виды действий в организации. Например, организационная культура определяет определенный порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников.

Неформальность организационной культуры означает, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами поведения. Организационная культура действует как бы параллельно с формальным механизмом деятельности структуры. Отличием организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе.

Важность организационной культуры определяется тем, что более 90% деловых решений в современных организациях принимаются не в формальной обстановке (на совещаниях, собраниях), а на неофициальных встречах.

Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны руководителей. Однако, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость в течение нескольких поколений работников организации. Много сильных организационных культур унаследовали ценности, введенные лидерами и основателями компаний много десятилетий назад. Так, основы современной организационной культуры IBM были заложены в первые десятилетия XX в. Т. Дж. Уотсоном.

Культура организации включает как субъективные, так и объективные элементы.

К субъективных элементов культуры относятся верования, ценности, образы, ритуалы, табу, легенды и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, обычаи, принятые нормы общения, лозунги.

Под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, эмоционально привлекательные для большинства членов организации, что делает их образцами, ориентирами, мерилом поведения. К ценностям относятся прежде всего цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению, упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

Обряд - это стандартный, повторяющийся мероприятие, которое проводится в определенное время и по специальному приводом. Достаточно распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в члены организации.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое воздействие на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла определенных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых установок. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимна фирмы.

Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, украшенные портреты ее известных деятелей.

Обычай является формой социальной регуляции деятельности людей и их отношений, проникнутая из прошлого без изменений.

Как элементы культуры могут рассматриваться также принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов - их отношение друг к другу и внешних контрагентов, осуществления управленческих действий, решения проблем.

Наконец, элементом организационной культуры является лозунги, то есть призывы, в краткой форме отражают ее руководящие задачи, идеи или миссии организации (табл. 8.1.)

Таблица 8.1 *

Лозунги некоторых всемирно известных компаний

Савчук Л. Развитие корпоративной культуры в Украине / Л. Савчук, А. Бурлакова // Персонал. - 2005. - № 5. - С. 86-89.

Объективные элементы культуры отражают материальную сторону жизни организаций. Это, например, символика цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как положительными, так и отрицательными. Как положительную традицию можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новых сотрудников, приходящих в организацию, а как негативную - дедовщину в армии.

Образ мышления членов организации, определяется традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием ее членов называется менталитетом.

Организационная культура выполняет различные функции .

Охранительная функция. Корпоративная культура является своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей внешней среды. Она формирует неповторимость организации и позволяет отличать ее от других компаний, внешней среды в целом.

Интегрирующая функция. Организационная культура создает ощущение идентичности в ее работников. Это позволяет каждому субъекту внутриорганизационного жизни сформировать позитивное представление об организации, лучше понять ее цели, почувствовать себя частью единой системы и определить степень своей ответственности перед ней.

Регулирующая функция. Организационная культура включает неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность осуществления работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией. Таким образом, корпоративная культура формирует однозначность и упорядоченность главных форм деятельности.

Интегрирующая и регулирующие функции способствуют росту производительности труда в организации, так как: чувство идентичности и восприятия ценностей организации позволяют повысить целенаправленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач; наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и действий, устраняющих несогласованность, создает экономию времени в каждой ситуации.

Функция замещения. Сильная организационная культура, способная к эффективному замещения формальных, официальных механизмов, позволяет организации не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличения потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации.

Адаптивная функция. Организационная культура облегчает приспособление работников к организации и наоборот. Адаптация осуществляется с помощью совокупности мероприятий, называемых социализацией. В свою очередь возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда организация осуществляет свою деятельность так, чтобы максимально использовать личный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач.

Образовательная и развивающая функция. Корпоративная культура всегда образовательный, воспитательный эффект. Руководители организации должны заботиться о подготовке и образование своих работников. Результатом таких усилий является прирост знаний и навыков работников, которых организация может использовать для достижения своей цели. Таким образом, она расширяет количество и качество экономических ресурсов, которыми обладает.

Функция управления качеством. Поскольку корпоративная культура, в конце концов, воплощается в результатах хозяйственной деятельности - экономических благах, то она, таким образом стимулирует внимательное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией.

Ориентирующая функция направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей организации.

Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах тех, кто его окружает. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, осуществляет огромное влияние как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет важную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (предоставление индивидуального содержания наблюдением и установления связи между ними) вербальной и особенно невербальной информации.

Функция ориентации на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры, способствует установлению прочных и непротиворечивых отношений организации со своими покупателями и клиентами. Многие современные организаций позиционируют заботу о потребителях как наиболее значимую ценность.

Функция регулирования партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагает моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения, выработанные в рамках рыночной экономической культуры.

Функция приспособления экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности организации. Ее эффект заключается в устранении барьеров, препятствий, нейтрализации действий, связанных с нарушением или игнорированием организацией правил общественной игры. То есть выгода организации заключается в устранении экономических минусов - убытки.

Отдельные элементы организационной культуры закрепляются в, так называемом, Корпоративном кодексе или кодексе корпоративной культуры (приложение см. С. 338).

Аналитики хозяйственной практики выделяют два основных подхода к созданию этого документа, который регламентирует поведение сотрудников компании.

По первому подходом разрабатывается небольшой по объему (3-5 страниц) документ, устанавливающий основные корпоративные правила взаимоотношений компании и сотрудников, а также включает перечень того, что запрещается. Все, что не запрещается - разрешается.

Другой подход предполагает детальное описание возможных ситуаций, которые могут возникнуть в процессе работы (30-60 страниц).

В небольших компаниях Кодекс корпоративной культуры разрабатывается менеджером по персоналу вместе с президентом или директором. Крупные компании, как правило доверяют такую работу консалтинговым фирмам.

Документ должен выдаваться работнику в его первый рабочий день, а его руководитель должен принять зачет по его знаний.

Существует практика изготовления красивых буклетов с корпоративными правилами. Но, организации меняются, и корпоративные правила стареют и требуют изменения. И потраченные на полиграфию деньги заставляют руководство не изменять их. Таким образом, у работников "на руках" оказываются красиво изготовлены, но уже не действующие правила. Поэтому, лучше печатать корпоративные правила на оборудовании оперативной полиграфии ограниченным тиражом.

Кроме создания корпоративных правил необходимо сформировать и условия для их выполнения, а также разработать механизм контроля за выполнением.

В Корпоративный кодекс (основные правила для работников) целесообразно включать следующую информацию:

1. Общую характеристику компании (ее историю, специализацию, миссию, философию, организационную структуру, данные о ключевых подразделения и их функции).

2. Основные принципы работы (график работы, возможные причины отсутствия и опозданий, технические и обеденные перерывы, сверхурочную работу, праздничные дни, корпоративные праздники, отпуск, временную нетрудоспособность, внешний вид и поведение, курение и спиртные напитки, правила поведения в помещениях, дисциплинарную ответственность за документы и информацию, материальную ответственность, политику в случае притеснений на рабочем месте, разрешения трудовых споров, личные дела работников, общее собрание, оборудование и транспорт, использование компьютеров и электронной почты, служебные расходы, взаимоотношения работников между собой и клиентами) .

3. Отбор и наем персонала (порядок и критерии приема на работу, найме на работу родственников, испытательный срок, прекращение трудового договора или расторжение контракта).

4. Система оплаты труда (политика оплаты труда, гарантии и компенсации).

5. Обучение и развитие персонала (обучение, аттестация, повышение квалификации, карьерный рост).

6. Корпоративные правила (внешний вид и поведение персонала, принципы общения между работниками, с клиентами или деловыми партнерами, корпоративные традиции и праздники, ответственность за нарушение данных правил, внесение предложений правилам).

Организационная культура (ОК) - одна из ключевых категорий менеджмента, в самом общем понимании представляет систему сложившихся в компании разделяемых работниками ценностей, убеждений, норм поведения.

Стихийно сформировавшаяся организационная культура может препятствовать организационному развитию, достижению стратегических и тактических целей. В этой связи создание эффективного менеджмента предполагает постоянное наблюдение и целенаправленные изменения в культуре компании.

Сильная ОК способна выступать одной из основ конкурентоспособности компании, фактором инвестиционной привлекательности, преодоления кризисов, обеспечения устойчивого роста.

На формирование организационной культуры влияют как внешние, так и внутренние условия. Среди них наибольшее значение имеют:

• личности первых руководителей и владельцев;
• реализуемая компанией бизнес-модель и стратегия;
• сфера деятельности;
• этап жизненного цикла организации;
• располагаемые компанией ресурсы, прежде всего человеческие, и др.

Ожидаемыми результатами деятельности по развитию организационной культуры проявляются в виде:

• роста эффективности производства и управления;
• повышения лояльности работников;
• создания положительного имиджа и увеличение так называемых репутационных активов;
• повышения привлекательности компании как работодателя;
• стимулирования и удержания наиболее ценных работников;
• обеспечения благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Определяющую роль в достижении перечисленных результатов призван играть менеджмент высшего и среднего уровней управления организацией.

Итак, основными источниками становления культуры являются деятельность учредителей и руководителей организации, провозглашенная бизнес-идея, сама история создания организации.

Роль и задачи организационной культуры. Среди ученых и практиков сложилось единое понимание задач ОК в компании, которые сводятся к следующему:

• формирует определенный имидж компании, отличающий ее от любой другой и влияет на ее репутацию, сохраняет лояльность клиентов, партнеров;
• предопределяет степень вовлечения в общее дело, сплочения сотрудников, создает условия возникновения чувства общности всех членов организации в достижении стратегических целей;
• обеспечивает поддержание присущих (установленных) организации стандартов поведения;
• помогает сотрудникам получить представление об организационной идентичности;
• влияет на уровень вовлеченности работников в деятельность компании и преданности (лояльности) ей;
• стимулирует ответственность работников;
• формирует у сотрудников чувство уверенности и гордости за компанию;
• является важным источником стабильности и преемственности, укрепляет у работников ощущение относительной безопасности по отношению к рискам рынка труда;
• для новых работников является ориентиром для интеграции событий в организации, средством усвоения норм поведения, принятых в данной организации;
• задает стандарты качества и критерии самооценки в работе;
• усиливает конкурентные преимущества и создает ценный нематериальный актив;
• способствует снижению трансакционных издержек, на базе упорядочения взаимоотношений с внешней средой.

Другими словами, организационная культура - это система (не

обязательно формализованная) общепринятых в организации и оберегаемых ее членами (не всегда осознанно) культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, организации, внутрифирменных взаимоотношений и взаимодействия с окружением (клиентами, партнерами, конкурентами, государственными органами, обществом в целом).

Рассмотренные постулаты находят свое выражение в сложившихся спонтанно или осознанно заявляемых организацией и ее членами ценностях и убеждениях, нормах, принципах, правилах, процедурах, стандартах, а также в обычаях, традициях, манерах, ритуалах.

Культура - сложный феномен, она всегда индивидуальна применительно к организации.

Признаки эффективной организационной культуры. В качестве основных признаков специалисты выделяют степень согласованности со следующими параметрами внешней и внутренней среды организации:

• общепринятыми в обществе культурно-этическими и моральными постулатами;
• особенностями бизнеса (сферы деятельности) данной организации;
• стадией развития организации;
• сложившейся или желаемой моделью организационного поведения, миссией, видением, стратегическими целями, доминирующим стилем поведения, характером власти и влияния, интересами индивидуумов, групп и организации в целом.

Ключевым параметром является согласованность с регламентными внутрифирменными документами.

Бурное развитие концепции ОК как инструмента повышения конкурентоспособности компании началось в первой половине 1980-х гг. Современная теория и практика бизнеса выделяет три основные взаимодополняющие направления анализа организационной культуры.

Во-первых, ОК - это специфическая среда управления, где взаимодействуют элементы системы управления и осуществляются организационные процессы. Она во многом определяет модели поведения работников организации в ответ на изменения во внешней и внутренней средах.

Во-вторых, ОК в настоящее время используют в качестве специального управленческого инструмента («психологического актива» - Г. Хофстед; нематериального актива), способного повысить ценность других активов и придать импульс росту эффективности организации.

В-третьих, ОК выступает в качестве самостоятельного объекта управления.

Анализ ОК с таких позиций показывает, что не бывает плохих и хороших культур, существуют лишь культуры, адекватные и не адекватные сложившейся ситуации, как во внешней, так и во внутренней среде организации.

Ричард Баррет разработал классификацию, включающую семь типов компаний, исходя из критерия уровня развития компании как хозяйствующего субьекта рынка в конкурентной среде. Основными параметрами оценки являются тип лидерства и ценностей.

Для компаний первого (низшего) уровня главная ценность - финансовая стабильность, выживание. Второй уровень - ценности, связанные с наличием либо отсутствием коммуникаций с потребителями, их удовлетворенности. Третий уровень - это те организации, которые фокусируются на эффективности и результатах.

Анализ, проведенный Барретом, позволил сделать вывод о том, что большинство организаций на этих уровнях останавливаются. Лишь немногие продолжают движение к четвертой-пятой ступени, где в центре внимания - инновации, обучение и развитие персонала, общее видение.

На высших уровнях пирамиды ценностей у компании возникает потребность в глобальном мышлении, сценарном планировании будущего, подлинном социально-ответственном поведении; корпоративном гражданстве, коучинге других организаций.

Особое внимание уделяется тому, как снизить уровень так называемой «культурной энтропии», проявляющейся в растрате части «энергии» на конфликты, интриги, переживание обид, т.е. зажатие в тисках «негативных ценностей».

Создана и успешно апробирована методика культурной трансформации, основанной на выявлении отсутствующих ценностей и соответствующей коррекции организационного поведения. Выявлена тесная зависимость между удовлетворенностью сотрудников от работы, пониманием ими ценностей компании и увеличением прибыльности бизнеса, ростом стоимости компаний.

Именно лидеры в первую очередь должны ориентироваться на полный спектр ценностей, т.е переходить к управлению, получившему название «командное лидерство».

Системный подход к изучению культуры. В современном менеджменте как науке и практической деятельности эффективен системный подход при анализе организационной культуры.

Состав элементов организационной культуры обширен. Чаще всего принято включать в этот перечень ценности, разделяемые большинством членов организации или ее ключевыми сотрудниками; нормы поведения; правила и процедуры, обеспечивающие (поддерживающие) воспроизводство основополагающих ценностей; инструменты и приемы передачи (трансляции) этих ценностей и норм другим поколениям работников; эмоциональный информационный фон (символы, язык, ритуалы, обычаи, управленческие практики); систему информирования в организации; социальнопсихологический климат.

Специалисты считают, что в основе любой организационной культуры лежат в первую очередь ценности и нормы поведения.

Ценности - это объекты и явления, наиболее важные с точки зрения субъекта, которые выступают целями и ориентирами его деятельности.

Ценности-понятия включают как социальный аспект, связанный с сохранением целостности социальной организации, так и управленческий. В последнем случае речь идет о ценностях, выражающихся в стратегических целях существования организации, ценностях-средствах и ресурсах, обеспечивающих ее функционирование и развитие (например, такие ценные для организации качественные характеристики персонала как дисциплинированность, инициативность и креативность, стрессоустойчивость, порядочность и честность и т.д.) и параметры и свойства внутренней среды (например, командный дух, управленческая воля), которые позволяют достигнуть ценности-цели.

Ценности-цели с реализацией общеорганизационных, групповых (внутри организации) и индивидуальных (личных) потребностей работников формируются обычно на начальных этапах позиционного цикла организации. При этом определяющую роль играют собственники и руководители, их собственности, уровень компетентности, стиль управления, характер и т.п. В конечном итоге ценности-цели объединяются в основной цели деятельности организации - миссии, реализация которой возможна через удовлетворение потребностей субъектов внешней среды.

Ценности-средства и инструменты (ценности, позволяющие достигать цели организации, так же как принципы управления, качество персонала и т.п.) могут образовываться как стихийно, случайно, по стечению обстоятельств, так и культивироваться и внедряться сознательно, целенаправленно. Как правило, прослеживается устойчивая и закономерная взаимосвязь между ценностями-целями и целями-средствами. Последние во многом зависят от деятельности всех членов организации. Например, знание и следование принципам управления в организации помогают работникам данной организации осуществить выбор форм своего поведения в процессе деятельности, тем самым действовать с большим успехом при достижении целей организации (т.е. проявлять старательность, инициативу, дисциплину и т.п.) Ценности-средства поддерживают (улучшают) имидж организации.

На практике часто проявляется противоречие между декларируемыми топ-менеджментом ценностями-целями, формально отражаемыми в миссии и фактически реализуемыми узкогрупповыми или личными целями руководства (в том числе корыстными). Часто в организациях ценности-цели вообще отсутствуют либо известны только собственникам и/или высшему руководству. Иначе говоря, недооценивается значимость информирования работников о ценностных ориентирах развития организации. В этих условиях мобилизующая роль этого фактора ослабевает.

Ценности могут быть как позитивными так и негативными, т.е. по направлениям влияния на эффективность деятельности и управления организацией.

Организационные нормы поведения, правила и процедуры. Это

своего рода стандарты поведения и деятельности, принятые в данной организации. Их соблюдение выступает для отдельных работников или группы работников условием для включения в организацию как социальную систему на основе принятия (признания) господствующей здесь системы ценностей. Эти нормы служат для описания ситуаций или обстоятельств, в которых выполняются определенные правила. Они включают ожидания того, что люди думают в данной ситуации.

В российской модели менеджмента большинство норм внедряются принудительно, в том числе через систему санкций, применяемых руководством, и/или через добровольное усвоение и принятие правил. На практике целесообразно сочетать оба способа в зависимости от конкретной ситуации, однако второй, безусловно, является более предпочтительным для обеспечения задачи разделения ценностей преобладающей частью коллектива.

Предназначение норм состоит, во-первых, в регламентации поведения работников, что облегчает предсказание их поведения и координацию совместных действий, во-вторых, следование нормам позволяет не совершать типичных для данной ситуации ошибок и, наконец, они содержат предписывающие (соответственно, мотивирующие) элементы.

С нормами тесно связаны правила. Правила существуют для выполнения определенных задач или в силу социальных причин, побуждают регламентировать, контролировать различные формы делового взаимодействия в системе управления. Считается, что правила привязаны к определенной ситуации и касаются конкретной группы работников. Нормы и правила - параметры переменные, динамичные, требующие корректировки и пересмотра, если это идет на пользу организации, группы или даже отдельных (как правило, ключевых) сотрудников.

Основным способом (приемом) усвоения ценностей и норм является демонстрация их значимости со стороны топ-менеджмента, закрепление и оформление их в различных внутренних нормативных документах, согласование реализуемых в организации принципов управления (особенно на уровне кадровой политики) с принятыми и желаемыми ценностями и нормами. Именно высшее звено руководства несет ответственность за организацию деятельности по разработке проекта корпоративной культуры, ее основных характеристик. В российских условиях непосредственным исполнением мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры в лучшем случае становятся службы управления персоналом, тогда как лучшая мировая практика в этой области свидетельствует о целесообразности вовлечения в эту деятельность всех категорий управленцев с опорой на основную часть коллектива. Такой подход соответствует и менталитету россиян.

Существенным элементом, обеспечивающим эффективное управление ОК, является эмоциональный информационно-исторический фон. Это наиболее сложный в применении инструмент воздействия на организационную культуру. В задачу субъектов управления организационной культурой (менеджеров, привлеченных консультантов) входят разработка и распространение среди работников организации культурных форм, несущих в себе определенные цели и убеждения. Среди культурных форм выделяются: символы; язык; мифы; легенды и истории, обычаи и ритуалы внутренней деловой и социальной деятельности (включая обряды, церемонии, запреты).

В качестве элемента системы управления ОК можно рассматривать подсистему информирования. В рамках данной подсистемы осуществляется передача и обмен информацией в организации с помощью формальных, неформальных культурных средств и каналов информирования членов организации. При этом решается комплекс задач, среди которых: обеспечение сотрудников сведениями об установленных правилах, требованиях, структуре и механизмах ее управления и производимых здесь изменениях, информирование о достижениях, успехах и неудачах, фильтрация и коррекция внешней информации, определение порядка усвоения обучающей информации, прежде всего менеджерами и ключевыми сотрудниками (управление знаниями, приобретение навыков усвоения организационных компетенций компании); создание и актуализация информационной базы для принятия управленческих решений, первичное информирование новых сотрудников для ускорения их адаптации во внутренней среде; создание новых условий для осуществления координационных функций (информирование о стратегических и текущих задачах, предпочтительных приемах и способах их решения); информирование о поощрениях и взысканиях в контексте реализации мотивационной функции.

Социально-психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Проявляются данные связи в социально-психологическом состоянии коллектива, характере ценностных ориентаций, межличностных отношениях, взаимных ожиданиях. Социально-психологический климат, который может быть благоприятным в зависимости от его влияния на работоспособность коллектива, предопределяется средой и уровнем развития коллектива, непосредственно влияет на деятельность его членов, на осуществление его основных функций.

Для менеджера исключительно важно предотвратить или смягчить проявления нездорового социально-психологического климата (например, подавление творчества и инициативы, склоки, сплетни, подсиживание, взаимное покрывательство, т.е. круговая порука, неуважение к коллегам, рвачество, эгоизм и т.п.)

Изучение состояния социально-психологического климата помогает оценить влияние ОК на деятельность компании - положительное или отрицательное.

Понимание структуры организационной культуры пока не устоялось, существуют различные представления о смысле этого термина.

Известный специалист Э. Шайн выделяет такие термины структуры, находящиеся на разных уровнях, как декларируемые и реальные поддерживаемые ценности, артефакты (их легко подметить, но сложно распознать истинное значение), базовые предположения (верования, суждения и установки, воспринимаемые на подсознательном уровне). Можно встретить утверждения о том, что ОК как система имеет множественность пересекаемых структур: ценностнонормативную, организационную (включающую формальную и неформальную структуру власти и лидерства, писанные и неписаные нормы и правила внутреннего распорядка (поведения на рабочем месте); структуры коммуникации (направление формализованных и неформализованных информационных потоков, качество коммуникаций с позиций потери и преобразования информации, целенаправленные действия по выстраиванию внутреннего PR ); структура социально-психологических отношений, определяющих поведение работников в организации (к руководству, коллегам, клиентам и т.д.); структуры взаимных симпатий, выборов, предпочтений, распределение ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.), внутреннее позиционирование работников, конфликтность, отношение к руководителям организации (авторитетность), игровая и мифологическая структуры (корпоративные предания и истории, мифы и легенды об организации, ее сотрудниках и руководителях, героях и антигероях, игры, в которые играют сотрудники и начальники («добрый» и «злой» и т.п.). Наряду с названными важно отметить наличие структуры внешней идентификации (фирменного стиля), включая внутренний и внешний имидж организации, реальное восприятие компании и ее продукции (услуг) в обществе, рекламные атрибуты: логотип, слоган и др.

Компоненты организационной культуры. Специалисты и практики выделяют следующие основные компоненты ОК - культура управления, культура производства, культура внешних связей (особенно с клиентами и инвесторами), предпринимательская культура, культура отношений с акционерами и другими заинтересованными лицами.

В свою очередь культура управления включает в себя такие сегменты, как культура проведения переговоров, деловых совещаний, встреч, культура делопроизводства и коммуникаций, культура рекламной деятельности и связей с общественностью.

Организационная культура по-разному может восприниматься различными категориями людей сообразно их статусу, психологическому профилю, опыту, квалификации, характеру, материальному положению и т.д. Так, перед принятым на работу новым сотрудником

ОК предстает в виде поведения окружающих, подчиненных пока неизвестным закономерностям, согласующимся с неизвестными ценностями. Если в организации поставлена адаптационная работа, новичок относительно быстро и безболезненно входит в круг обязанностей, познает внутреннюю среду, чему способствует доведение и разъяснение правил и норм, которыми он должен руководствоваться, ценности, на которые ему предстоит ориентироваться.

Организационная культура способна оказывать влияние на мировоззрение человека через превращение организационных ценностей в индивидуальные и коллективные либо вступать с ними в конфликтные отношения.

Таким образом, ОК для работников выполняет ряд функций: оценочно-нормативную, целеполагающую, инструментальную, мотивирующую (либо демотивирующую), социальной и психологической защиты.

Для руководителей ОК выступает как регулятор поведения работников, рычагом стимулирования (либо дестимулирования) деятельности персонала, индикатором их способности формировать нормальный социально-психологический климат.

Для собственников ОК - мерило готовности менеджмента и персонала реализовывать интересы владельцев, конкурентоспособности, ресурс развития и фактор, повышающий оценку стоимости бизнеса (для коммерческих организаций).

Изменение корпоративной культуры. Практика показывает, что ключевым фактором формирования и развития организационной культуры, становления благоприятного климата служат лидерские качества руководителей, связанные с осознанием ими ценностей и ясными представлением о том, какой должна быть конкурентоспособная, инновационная компания.

Позиция владельцев и менеджеров компании часто является определяющей, поскольку изначально установленные ими писаные и неписаные стандарты и правила делового поведения надолго становятся эталонными, хотя и не застрахованными от вероятной эрозии и деформации.

Другим важнейшим фактором изменения ОК является среда ближнего окружения компании. Выбранная компанией бизнес-модель в зависимости от состояния внешней среды ставит перед компанией необходимость разделять те или иные ценности. Так, например, одна компания может приобрести и укоренить глубокую разделяемую приверженность высокому качеству, уникальности своей продукции (услуг). Для другой компании характерна реализация продукции со средним качеством, но по относительно низким ценам. В результате становится доминантным направление, сосредоточенное вокруг ценового лидерства. Соответственно в условиях кризиса особую значимость приобретают коррективы, вносимые в организационную культуру, выдвигающие лидеров-мобилизаторов на борьбу с преодолением финансовых и иных трудностей.

Важными для формирования эффективной ОК являются меры по поддержанию результативных рабочих взаимоотношений. В специальной литературе отмечается, что различные ожидания и ценности могут развиваться в зависимости от природы бизнеса и характеристик личности, необходимых для работы. Если, к примеру, компания нуждается в открытых и динамичных коммуникациях между своими работниками, а также в неформальных деловых отношениях, то, вероятно, в ней будет цениться свободное выражение точек зрения, коллективное решение возникающих проблем. И наоборот, совсем другие ценности, характер и стили коммуникаций будут доминировать в компаниях во главе с авторитарными руководителями. Структура рабочей силы, ее социальный, половозрастной, образовательный и квалификационный состав также оказывают серьезное влияние на состояние организационной культуры компании.

Национальные традиции, культурные особенности, способы позиционирования статусного положения управленцев (использование К/Р-атрибутов), технологии принятия стратегических решений (в узком кругу или привлечение ведущих специалистов, в том числе с целью их мотивации) оказывают огромное влияние на становление организационной культуры и систему управления организацией в целом.

Критерии выделения сильной организационной культуры. В научных и практических изданиях сила культуры определяется по ряду критериев. Во-первых, широта охвата и восприятия основных ценностей организации ее работниками. Во-вторых, глубина проникновения ОК, т.е. степень принятия работниками данных ценностей.

На практике организации с выраженной сильной культурой обладают таким набором ценностей и норм, которые, связывая членов коллектива, способствуют их вовлеченности в процесс достижения организационных целей. Это дает важное конкурентное преимущество.

Добиться сильной культуры не просто. С одной стороны, во вновь образовавшихся организациях еще нет опыта формирования общеразделяемых ценностей. С другой стороны, у многих зрелых организаций, в силу отсутствия целенаправленной работы по поддержанию основных ценностей, ОК остается в «ослабленном» состоянии.

Отметим, что сильная культура может быть не только благом для организации. Сильная ОК создает предпосылки для успешной деятельности в условиях риска, динамичных изменений во внешней среде с высоким уровнем конкуренции. С другой стороны, культура в таком состоянии выступает существенной преградой на пути проведения назревших изменений в организации. Это происходит потому, что инновации на начальных этапах их осуществления еще не укоренились и нуждаются в поддержке. В этом случае ОК отвергает все изменения, а значит, и необходимые новации. Такое положение обусловливает рекомендации по формированию умеренно сильной культуры в организации. В таком качестве ОК не будет трансформироваться в устойчивую, но консервативную среду.

Слабая культура, как правило, существует там, где ее целенаправленному формированию не придается значения. В организациях со слабой культурой для координации организационного поведения приходится опираться на формализованные процессы и структуры за недостатком разделяемых норм ценностей.

Виды культур. Для решения задач управления процессами формирования ОК используются различные классификационные признаки для выделения (идентификации) видов культур. Для практических задач наиболее часто используемыми признаками являются следующие.

• 1. По стилю управления (авторитарный, либерально-демократический и демократический, включая многочисленные промежуточные варианты).
• 2. По возрасту организации (молодая (формирующаяся), зрелая, деградирующая).
• 3. По силе воздействия (сильная, слабая).
• 4. По степени инновационности (инновационная, традиционная, архаичная).
• 5. По степени полезности воздействия (функциональная или дисфункциональная) .
• 6. По эффективности (высоко-, средне- и низкоэффективная). Основными критериями отнесения культур к определенному типу

являются:

• аргументированные предположения о характеристиках работников (лентяи, ориентированные на удовлетворение в первую очередь социальных потребностей, нацеленные на достижение индивидуальных целей, ориентированные на пребывание в защищенном сообществе);
• основные мотивы деятельности работника (эгоистический (личный) экономический интерес; социальные отношения; вызов, позволяющий реализовать свой потенциал; нахождение в команде единомышленников; занятие удобной ниши);
• зарождение и функционирование в рамках той или иной организационной структуры (бюрократическая; гибкая (подвижная); гибкая адаптивная; органическая, командоцентрическая; сетецентрическая и т.п.);
• форма контроля за становлением и развитием (внешний постоянный и жесткий контроль со стороны руководства; групповое воздействие; конкуренция; мягкий корректирующий самоконтроль);
• стиль управления (авторитарный; либерально-демократический; авторитарно-инициативный; демократический).

По приведенным критериям можно с известной степенью определить тип доминирующей организационной культуры: соответственно это будет бюрократическая, органическая, предпринимательская, партисипативная и т.п.

Анализ организационной культуры. Содержание ОК определяется теми ценностями, поведенческими нормами, представлениями, традициями, образцами действий, мифами, которые исторически сложилось и закрепились в организации. Содержательные особенности организационной культуры кристаллизуются прежде всего в период становления (зарождения) организации, а также в процессе использования тех или иных инструментов преодоления кризисов. Другими словами, ОК ускоренными темпами формируется в условиях необходимости выживания и адаптации (когда меняются факторы существования организации) и, соответственно, потребности в интеграции внутренних процессов, обеспечивающих возможность такого цикла выживания и адаптации.

При рассмотрении ОК как объекта управления возникает вопрос о параметрах и характеристиках, по которым следует проводить анализ культуры. Голландский ученый Г. Хофстеде предложил ряд параметров для анализа организационной культуры (по характеристикам «индивидуализм - коллективизм», дистанция власти и т.д.).

На практике для анализа и оценки ОК используют минимальный набор следующих семи показателей:

• отношение к инновациям (включающие организационные), риску и инициативе;
• степень ориентации на стабильность или на оправданные изменения;
• частота корректировок основных элементов организационной культуры;
• отношение к конфликтам и уровень их интенсивности, степень управляемости конфликтами;
• насколько организационная культура способствует развитию деловых, профессиональных качеств работников, необходимых для достижения поставленных целей, росту ценностного потенциала организации;
• степень мобилизационной готовности организации при критических ситуациях, кризисных явлениях;
• степень сплоченности и интеграции усилий при решении стратегических задач.

Практика применения методик Г. Хофстеде показывает, что не существует нормативно заданных, эталонных показателей организационной культуры. Каждая организация обязана сформировать свой, оригинальный профиль культуры и отвечающий ее специфике набор параметров и показателей. В то же время такие задачи и проекты по формированию (реформированию) организационной культуры реализуются достаточно редко.

Для оценки ОК и ее влияния на эффективность компании используются различные подходы. Основная сложность здесь состоит в определении тех конкретных параметров ОК, изменение которых приведет к росту эффективности.

Для оценки ОК могут быть использованы различные виды эффектов, возникающих в результате осуществления мероприятий по развитию организационной культуры (экономический эффект; ресурсный, связанный с высвобождением ресурсов; технический, выражающийся в появлении новой техники и технологии, открытий, изобретений, ноу-хау и других нововведений; социальный, проявляющийся, в частности, в улучшении условий труда, повышении материального и культурного уровня жизни, и т.д.).

Основными элементами (параметрами) ОК как объекта оценки специалисты и практики выделяют:

• степень совпадения ценностей (при этом сила культуры прямо пропорциональна степени данного совпадения);
• степень конформизма, т.е. насколько работники организации ведут себя в соответствии с принятыми формальными и неформальными нормами и правилами;
• уровень развития и использования системы информирования;
• развитость системы передачи культурного опыта;
• состояние социально-психологического климата.

Приемлемым (но также имеющим недостатки) вариантом оценки

организационной культуры может быть система показателей эффективности, приведенных в табл. 10.1.

Управление организационной культурой на внутриорганизационном уровне. Управление ОК на этом уровне предполагает учет и преодоление ряда типичных недостатков:

• культура ориентирована преимущественно на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов;
• наличие нескольких противоположных субкультур, порождающих противоречия между работниками;
• отставание организационной культуры от остальных элементов управления из-за игнорирования значимости культуры для организации.

Примеры успешного управления организационной культурой в российской и зарубежной практике можно сгруппировать по следующим направлениям.

Т аблица 10.1

Показатели, принятые для оценки эффективности организационной культуры

• 1. Изменение стиля руководства (делегирование работникам больших полномочий и ответственности; привлечение сотрудников к принятию управленческих решений; четкий контроль конечных результатов работы).
• 2. Изменение системы вознаграждения.
• 3. Обучение (проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения).
• 4. Оптимизация кадровой стратегии и политики с точки зрения подбора на ключевые позиции работников, разделяющих организационные принципы и ценности либо являющихся носителями недостающих в компании ценностей и способных передавать их другим сотрудникам.
• 5. Внимание к рабочему окружению, планировка, переоборудование рабочих и общественных мест, введение униформы для отдельных категорий сотрудников и т.п.
• 6. Построение системы внутреннего PR (например, создание «Этического кодекса менеджеров», коммуникационных цепочек для транслирования целей, задач, приоритетов по уровням управленческой иерархии и проведения корпоративных общественных мероприятий).

Принципы формирования организационной культуры. Специалисты и практики сходятся во мнении, что в процессе формирования ОК следует руководствоваться следующими принципами (основными правилами).

• 1. Создаваемая (реформируемая) культура не должна противоречить основной идее существования организации (для деловых организаций - соответствовать избранным бизнес-идее и бизнес-модели).
• 2. Поведение руководства (в первую очередь) и сотрудников не должно противоречить провозглашенным ценностям и нормам.
• 3. Формируемая культура должна соответствовать типу, размеру и специфике организации, а также условиям ее существования.
• 4. Предшествующий культурный опыт должен быть тщательно аккумулирован, критически проанализирован и использован в качестве базы при реформировании организационной культуры.
• 5. Заложенные в культуре идеи и нормы должны нести позитивный эмоциональный заряд, тем самым создавать фон для применения современной концепции «эмоционального лидерства».
• 6. Формирование ОК призвано поддерживать стратегию развития организации, повышать ее результативность, отвечать требованиям менеджмента изменений.

Анализ практики российских и зарубежных компаний показывает, что способы воздействия топ-менеджмента на формирование эффективной ОК можно свести к трем основным схемам.

• 1. Оценка ОК топ-менеджментом, собственниками (при наличии у них искренней веры в ценности, готовности разделять их в полном объеме, выполнять соответствующие обязательства). Успех такого варианта действий обусловлен наличием встречной поддержки и энтузиазма у большинства членов организации («революция сверху»).
• 2. Схема, опирающаяся на движение рядовых сотрудников по изменению в лучшую сторону состояния ОК: в этом случае задача менеджеров - уловить и воспользоваться желанием работников добиться позитивных сдвигов в системе ценностей и как минимум не противодействовать этому процессу. В России, в силу ряда причин, применяется достаточно редко.
• 3. Комбинированный способ. Сочетает отдельные элементы обозначенных выше вариантов. Наиболее эффективный, но в то же время и самый рискованный, поскольку при его применении неизбежно потребуется решать противоречия по поводу целей и методов внедряемых инноваций в существующую модель организационной культуры.

Как свидетельствует практический опыт, наиболее эффективными инструментами, помогающими внедрить желаемую организационную культуру, являются:

• модели и сценарии реализации лидерских качеств руководителей, их способностей положительного воздействия на поведение работников в критических ситуациях;
• система стимулирования и мотивации, учитывающая этнические, ментальные, религиозные, национальные, гендерные и другие особенности, те ценности, нормы, правила поведения, которые характеризуют организационную культуру компании;
• отработанная система критериев отбора в организацию;
• методики обучения персонала с целью закрепления желательного отношения к делу, к организации;
• соблюдение процедур следования установленным в организации традициям, порядкам и сценариям проведения значимых мероприятий и т.д.;
• приемы эмоционального тренинга (систематическое и целенаправленное обращение к эмоциям, к лучшим чувствам работников для закрепления (ускорения) желательных трудовых ценностей и образцов поведения);
• продуманное и широкое распространение корпоративной символики, ее системное применение.

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

В современной литературе существует довольно много определений организационной культуры. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы , лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

При изучении опыта передовых организаций можно выделить следующие основные признаки развитой организационной культуры , которые формируют некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей:

миссия организации (общая философия и политика»;

базовые цели организации;

кодекс поведения.

Эти три обязательных элемента организационной культуры в различных организациях могут быть представлены по-разному.

В общей организационной культуре выделяют субъективную организационную культуру и объективную организационную культуру

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожида­ний, а также из группового восприятия организационного окруже­ния с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне лич­ности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «ду­ховной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой фор­мирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и реше­ния руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик :

осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, дру­гие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях неза­висимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функ­циональной и территориальной принадлежности организа­ций);

внешний вид, одежда и представление себя на рабо те (разно­образие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

что и как едят люди, привычки и традиции в этой об ласти (организация питания работников, включая наличие или отсут­ствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; моно­хроническое или полихроническое использование времени);

взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе). Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутрен­него окружения. Внутренняя среда организации – это та часть внешней среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

В очень большой степени влияние лидера на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью.

Лидерство – важный компонент руководства, т. е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели. Должность руководителя не означает автоматического лидерства. В научном подразделении нередко лидером является сотрудник, предлагающий новые идеи и концепции, а руководитель занимается преимущественно организационными вопросами. Задача руководите­ля - стать не формальным, а подлинным лидером. Это повышает не­формальные организационные качества подразделения, эффектив­ность его работы. Наиболее удачное сочетание: руководитель одно­временно и лидер, и хороший управляющий.

К руководителю предъявляется ряд профессиональных требова­ний . В их числе:

концептуальность (он должен хорошо знать дея­тельность своего подразделения в целом, обладать навыками страте­гического планирования);

полная осведомленность (он должен знать возможности своего подразделения, вышестоящих и нижестоя­щих органов, смежных организаций, а также уровень профессиона­лизма и деловые качества своих сотрудников);

аналитичность (спо­собность диагностировать проблему и применять различные методы анализа для ее решения);

настойчивость и методичность в дости­жении цели;

оперативность;

умение внятно изложить и передать свои идеи;

коммуникабельность (умение правильно строить отно­шения внутри организации и за ее пределами);

определенный уро­вень знаний не только по своей профессии, но и по смежным вопросам.